El mercado informativo en el que se desenvuelve la prensa cambia aceleradamente. Sobrevivir en este mercado supone para la empresa periodística hacer frente a la cada vez más fuerte competencia informativa y publicitaria de los medios electrónicos y audiovisuales. Una mejora en su dirección y gestión, utilizando los recursos que el moderno marketing pone a su disposición, es quizá la mejor estrategia para salir triunfante de este nuevo reto.
La estructura organizativa de las empresas periodísticas también va a experimentar importantes cambios.
Tradicionalmente las empresas informativas se han caracterizado como organizaciones bicéfalas: por una parte la actividad redaccional y por otra la gerencial. En los últimos años se trata de integrar al máximo ambas divisiones unificando criterios y cultura de trabajo, para ello se insiste en el desarrollo de planes de comunicación interna que posibiliten la creación de un proyecto de empresa común e integrado.
Se están produciendo cambios estructurales importantes, tanto por la aparición de nuevas unidades organizativas y la desaparición de otras como por el aumento de peso específico de algunas áreas funcionales en la empresa. Por ejemplo, en los diarios, los departamentos de marketing van ganando en importancia al jugar un papel muy importante en el diseño de la estrategia de la empresa y del propio servicio informativo.
El departamento comercial cada vez gana más peso en el diseño de las promociones y a la hora de realizar estudios de las audiencias que nos indiquen su evolución. (Director Comercial)
La orientación al cliente exige un conocimiento detallado del mismo y un contacto permanente con él para conocer sus necesidades y poder plasmarlas en el servicio informativo.
Algunos departamentos nuevos, son los de diseño gráfico, que antes se integraban en talleres.
Lo visual empieza a encajar en las redacciones como un centro neurálgico y con un peso importante en el contenido. (Jefe de Diseño)
También están surgiendo unidades organizativas encargadas de la gestión y mantenimiento de los sofisticados sistemas informáticos que exigen el empleo de las tecnologías de la información y de la comunicación y de la gestión de la valiosa información de la empresa y de sus clientes y anunciantes.
Los sistemas informáticos de gestión persiguen aprovechar el conocimiento y el aprendizaje organizativo, lo que ha llevado a desarrollar estructuras de trabajo participativas que favorecen la cooperación. Este software que gestiona todo el proceso de elaboración de las noticias y la gestión de la empresa contribuye a la estandarización, planificación y control de la labor informativa.
En este contexto, el consejo de redacción puede centrarse más en la planificación de la actividad informativa que en el control del trabajo realizado. Las redacciones tratan de dar cobertura informativa por los diferentes soportes que posee la empresa: móviles, televisión, radio, prensa escrita o Internet (incluso dentro de Internet hay diferentes modalidades de mensajes).
Las secciones van a ir desapareciendo a favor de una mesa de redacción única que va a ir redistribuyendo la información a los distintos medios informativos de la empresa. Redacción única. (Director Editorial)
La tendencia es que vayan desapareciendo los departamentos clásicos que separan a las redacciones según contenidos y se va imponiendo una forma de trabajo más adhocrática, constituyéndose equipos de trabajo multidisciplinares en función de las necesidades de la noticia.
La tendencia es a organizar las coberturas por tópicos reducidos: Parlamento, sanidad, fútbol, Asia…; y asignar los tópicos a equipos de especialistas. (Jefe de Taller)
Los puestos de trabajo que exigen menor cualificación están desapareciendo y siendo reemplazados por puestos que exigen licenciados universitarios: informáticos, diseñadores, periodistas, publicistas, economistas y sociólogos.
Gerencia
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
DIRECTOR GENERAL
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Funciones:
Dirigir y formular la política de una empresa u organismo.
Dirigir, planificar y coordinar las actividades generales de los Departamentos en colaboración con sus respectivos Directores.
Representar a la compañía ante otras empresas o Instituciones.
FUNCIONES PRINCIPALES:
* Definir y formular la política de la compañía.
* Planificar, dirigir y coordinar el funcionamiento general de la empresa con la asistencia de los demás directores de Departamento, o al menos con dos de ellos.
* Evaluar las operaciones y los resultados obtenidos, y en su caso informar al Consejo Directivo.
* Representar a la empresa en su trato con terceros.
TAREAS RELACIONADAS
Dirección
Administración
Relaciones comerciales
Supervisión
COMPETENCIAS DESEABLES
* Flexibilidad mental
* Destrezas de negociación
* Capacidad de análisis de información
* Orientación al cliente interno/externo
* Liderazgo
* Firmeza personal
* Disponibilidad
* Capacidad de organización
Todo Gerente o Director de empresa debe procurar dirigir con efectividad a sus empleados, de manera que esto repercuta favorablemente en el trabajo de estos y, en consecuencia, en la buena marcha general de la empresa. Y esto acabará por redundar en la marcha económica que, al fin y al cabo, se apoya en el buen hacer diario de todos y cada uno de esos empleados.
Pero dirigir, sobre todo dirigir bien y con eficacia, no es tan sencillo. Aunque a más de uno pueda parecer todo lo contrario. Tiene sus exigencias.
Podríamos centrar el tema en tres aspectos básicos, que no son los únicos, pero que son como tres teclas que hay que tocar bien:
· La motivación
· La comunicación
· El liderazgo
No es casualidad que en la actualidad haya en el mercado editorial de materias empresariales, diversos libros y publicaciones sobre todos estos temas. Tampoco lo es el que las Escuelas de Negocios se afanen en organizar jornadas y seminarios sobre estos aspectos clave citados.
Parece como si el siglo XXI hubiese venido a descubrirla importancia de estos factores por parte de quien debe dirigir a grupos de personas. Quienes vivimos y conocemos el mundo de la empresa desde hace bastantes años ya hemos pasado hace tiempo por esos puertos. Los empleados son personas y no máquinas o robots. Y que una cosa son los estímulos económicos o de promoción interna y otra la psicología de cada personaje.
Es evidente que a quien esté acostumbrado o adaptado a dirigir sin tener en cuenta, más o menos en forma absoluta, lo que requieren sus empleados, sus aspectos personales y psicológicos lo que sigue les parecerá superfluo, cuando no inútil. Al fin y al cabo el estilo autoritario sin contemplaciones está bastante extendido. Y, además, todo aquel que dirige pasa, más o menos, pronto por la tentación de dirigir sin contar con nada ni con nadie, cansado cuando no harto de “cuestiones personales”. Pero esto no justifica embarcarse en ese estilo que, en la mayoría de los casos, no es el mejor.
¿Por qué hablar de motivación de los empleados? ¿No basta con la motivación de tener un puesto de trabajo y ganar un sueldo todos los meses?
Tener un puesto de trabajo y ganar un sueldo no garantiza en absoluto un esfuerzo personal de justa contraprestación. Es decir, no garantiza que el trabajador realice sus tareas con toda la eficacia y rendimiento adecuado, que sea consciente de que va en el mismo barco que sus jefes y compañeros y que ha de remar a tope. Que le empresa tiene que ser rentable, muy rentable y competitiva, muy competitiva.
La motivación ha de tener dos ramas de acción diferenciadas, pero que confluyen sobre cada empleado:
· Motivación económica que, apoyándose en sueldos e incentivos, anime al trabajador a volcarse en su tarea y en su rendimiento personal.
· Motivaciones psicológicas y personales que, apoyándose en la ilusión del proyecto común, en la necesidad de mejorar en la calidad del trabajo, en la confianza que se deposita en él y en sus aportaciones, en las posibilidades de promoción personal (cuando esto sea factible) y motivación hacia la necesidad de ser competitivos frente a la competencia.
La comunicación, en sus diversas vertientes verticales y horizontales, es otra cuestión nada baladí. Podríamos decir que es básica y fundamental. Empresa sin comunicación es empresa, por lo general, sin futuro. En un mundo cada día más competitivo y duro en los mercados, aquel que no funcione como un reloj, acabará por irse a pique más o menos pronto.
La comunicación requiere canales abiertos en la relación profesional, laboral y personal entre jefes y mandos intermedios, entre estos y sus subordinados. Canales que no estén obturados en ningún punto. Requiere que esa comunicación sea de doble dirección, de arriba a abajo para transmitir órdenes, criterios, obligaciones, apoyos, consejos, información. Pero, también, de abajo a arriba para informar, preguntar, aportar ideas y soluciones.
Una empresa moderna ha de apoyarse en una circulación muy fluida de información real y veraz, creíble y asumible. El trabajador no debe ir en la oscuridad total sobre la marcha de la empresa, su lucha en el sector y en los mercados, sobre los objetivos que ha de conseguir. Y la dirección, por su parte, no puede caminar de espaldas a las realidades de su empresa, desinformada o con información incompleta o poco precisa.
Y finalmente, el liderazgo. Este es quizás el tema de moda, el que se está llevando más a los foros de formación empresarial actualmente. ¿Cómo ser líderes en la propia empresa? Todo el mundo asume que un líder arrastra y, por tanto, un director líder se llevará detrás a su gente en pos de los objetivos que persiga.
Pero ¿cómo alcanzar el liderazgo? Y esto, así, en términos absolutos es muy difícil. Otra cosa, es aproximarse más o menos a ese liderazgo y conseguir, de ese modo, parte de los beneficios de esa situación.
El liderazgo tendrá como consecuencia el atraer o arrastrar a los empleados a cumplir mejor, con responsabilidad y confianza, sus tareas y trabajos. Pondrán encima de la mesa intensidad en la ejecución del trabajo, toda su experiencia y sus habilidades. El líder, no predica desde la sombra. Se pone al frente, de forma que se le vea, anima, motiva, empuja, apoya y así tira del grupo en pos de las metas de la organización.
Pero el líder, para serlo, ha de ser creíble, auténtico. No postizo. Lo ficticio se nota y al percibirlo los empleados así, impide los efectos positivos.
El liderazgo tiene mucho que ver con las habilidades para motivar y para inspirar confianza. El líder predica con el ejemplo y cree en lo que dice. Y por eso, actúa en consecuencia. Es consecuente en sus actos y en sus palabras. El líder es, a la vez, exigente y comprensivo. Exige a sus empleados que cumplan con sus deberes y obligaciones, pero comprende sus circunstancias personales y sus características psicológicas.
El líder marca líneas claras y coherentes de acción, no zigzaguea continuamente. Confía en sus empleados, pero vigila que cumplan. El líder de primera, el auténtico, va siempre por delante y no se aparta ni se esconde.
Si los tiempos son duros, está ahí para animar y para trabajar. Si los tiempos son buenos, sigue para que no decaiga el esfuerzo.
El líder no cae en los favoritismos ni en las componendas del personal. No se rodea de aduladores emboscados ni de torpes sin futuro. A estos los aparta y busca a los mejores de entre su gente. Pero para eso ha de conocerlos bien y tener buena información, nada desvirtuada. Casi nada la tarea a emprender.
Pero solo aquellos que sepan conjugar bien la motivación del personal, la comunicación con y de su personal y vayan en pos de cotas de liderazgo triunfarán, sacarán la nave de su empresa de todas las tormentas, crecerán y serán competitivos. No creo en el éxito en la batalla de la competitividad sin la lucha en esos frentes que hemos esbozado. “El palo y tentetieso” sin más contemplaciones hace tiempo que demostró su ineficacia para el triunfo y el crecimiento de la empresa moderna. Y hace tiempo que los directores y directivos de ese estilo están en retirada y con poca demanda.
Liderazgo y gerencia
El tema del liderazgo está reclamando cada día mayor interés por parte de directivos, gerentes, jefes de diversos niveles y estudiantes de Master de Administración y Dirección de empresas. Es como si se estuviese descubriendo, en los últimos años, un horizonte nuevo en la dirección de empresas. Y el caso es que esto es tan viejo como la vida misma.
Se puede definir el liderazgo como el arte de inducir a los subalternos a cumplir sus tareas con diligencia y confianza. La eficacia refleja energía, honradez e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza refleja experiencia y habilidad técnica. Actuar de líder es guiar, conducir, dirigir y anteceder.
El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos con la aplicación máxima de sus capacidades, pero nunca pierde su propia identidad; toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso e inspirándolos para cumplir las metas de la organización.
El líder natural, el líder construido y el líder aparente
Analicemos esta frase: el líder nace, no se hace. Hay características para el liderazgo con los que se puede nacer, son innatas, se poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al inicio de una vida laboral. Pero, también, el líder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y capacidades precisas para poder jugar ese papel.
Estamos así ante el líder natural y el líder construido. El primero, el natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene casi todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas capacidades y estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese importante caudal.
El líder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior, una personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas. No sólo es proponérselo o estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo, comunicación o aprender a hablar en público. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una intención recta, una sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo para, la inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras más. Pero es posible conseguirlo. El líder puede llegar a hacerse.
Rasgos del perfil del líder
Dejando a un lado el carácter innato o adquirido de la capacitación de un líder, sí podemos enumerar algunas características que forman parte del bagaje necesario para alcanzar cotas de liderazgo. Y, en todo caso, teniendo en cuenta que el liderazgo surge y se ejerce ante un grupo de personas. En el caso de un gerente o directivo, será ante el personal de la empresa y su estructura jerárquica o ante aquellos que formen parte del grupo que el mando o directivo ha de dirigir.
· Personalidad adecuada
Se requieren unos rasgos de personalidad que muestren un buen nivel de equilibrio global. Por tanto, aspectos como la serenidad, la confianza en sí mismo, el autodominio se deben de mezclar con la capacidad de escuchar, la ausencia de egocentrismo, la intuición, el don de gentes, la apertura mental y una buena dosis de objetividad.
· Estilo de mando
No existe una correlación exacta entre los distintos estilos de mando y el liderazgo, pero sí considero, por la experiencia al inicio señalada, que un estilo autoritario no va con un verdadero liderazgo. Al jefe autoritario, al que ejerce su cargo al grito permanente del ordeno y mando, al que sólo quiere la obediencia, cuando no la sumisión, a toda costa, al que prefiere no dar muchas razones, al que se deja rodear de aduladores, con frecuencia inútiles o frustrados, a ese se le sigue por organigrama, porque no hay más remedio. Y nada más. A veces ni se le sigue, se le caricaturiza por las esquinas o se le desprecia profundamente.
Estilos más humanos, menos centrados en sí mismos y en medrar y subir a costa de lo que sea, facilitan el camino del liderazgo. Y esto es compatible con estilos de dirección en los que sea precisa una dosis de fortaleza y autoridad amplia. Un líder también tiene que ejercer su autoridad, pero autoridad no es autoritarismo.
· Capacitación y formación
El líder que está al frente de un grupo ha de tener una buena capacitación, siempre de acuerdo con el nivel de su cargo, las actividades que ha de desarrollar el grupo y lo que su profesión o puesto de trabajo requiere. Pero esa capacitación tiene que ser percibida por el grupo. Para sus miembros, el jefe- líder siempre sabe más, tiene más recursos, pone, llegado el caso, la última piedra. Y la formación ayuda mucho. Tanto la que forma parte del currículum personal como la que se va adquiriendo día a día. El líder no se puede quedar atrás, no puede anclarse en sus conocimientos. Si el grupo le sobrepasa y se percata de este hecho, está perdido, salvo que tenga la habilidad suficiente para navegar en esas aguas y hacer ver que cada uno debe de saber más de aquello que le corresponde por su trabajo.
La capacitación y formación no será la misma, lógicamente, para un gerente que para un encargado o jefe de equipo de una sección de planta. En uno será más intelectual y en otro más manual. Pero el gerente- líder de una empresa deberá procurar saber todo lo posible de los trabajos manuales de sus subordinados. Hasta cierto punto, por supuesto, pero le ayudará conocer y hasta haber practicado las diversas tareas de su gente. Pero, debo aclarar, que esto no es taxativo ni imposibilita un liderazgo. Simplemente ayuda.
· Una cierta dosis de psicología
Un líder tiene que ser un poco psicólogo. Tener el suficiente tacto para tratar a cada uno según sus características personales. Motivar de distinta forma, según requiera la personalidad de cada subordinado. Ser observador y ver más allá de la fachada, del rostro de cada persona. Escuchar y conocer, si es posible, situaciones y circunstancias personales y hasta familiares. No es fácil compaginar el dinamismo y las exigencias de la vida de la empresa actual con estas actitudes de atención al otro. Pero sin que suponga arriar en nada el peso de la autoridad y la capacidad de mando, hay que tener los ojos abiertos para la persona, ya que eso es cada uno de los empleados o trabajadores. Si se quiere ser líder y no simplemente el jefe.
· Optimismo
No es que el gerente- líder o el jefe correspondiente tenga que ir con la sonrisa puesta y rebosando alegría. La vida de la empresa no suele propiciar demasiado esas actitudes. Entre el duro “día a día”, “el Gran Jefe” que se enfada y hace que la cadena de mando apriete las clavijas, el cliente que no paga, la máquina que se estropea o las veinticuatro horas del día que no llegan, el que quiera ser líder tendrá que echarle algo, bastante, de optimismo. Y que se note. Un jefe siempre enfadado, triste, alicaído, superado por las circunstancias, asustado y que ve todos los días cargados de negros nubarrones no puede ser nunca un líder.
· Trabajador
Un líder no puede ser un vago, el que menos trabaja en la empresa. El gerente, el directivo o el mando intermedio tienen su campo de actuación en la empresa. Su papel y su rol que jugar. Pero tienen que jugarlo a tope, como el que más. Que el grupo sienta que está ahí, que tira del carro y que es útil y necesario. Nada peor que el grupo vea en su jefe a un inútil, al que siempre es el último en llegar y el primero en irse, al que nunca aparece cuando hay dificultades, al que no da la cara en los problemas, al que les deja solos o tirados en la estacada.
Un gerente líder ha de pelear por el grupo en todos los frentes. Que tenga trabajo, que los medios sean adecuados, que estén motivados. Tendrá que planificar bien, distribuir adecuadamente la carga de trabajo, mover, a la par, los distintos departamentos técnicos y administrativos. Poner su esfuerzo en dirigir y gestionar la empresa que tiene entre manos. Y exigir, después, resultados.
· El trabajo en equipo
En la esencia de un líder tiene que estar el deseo y la creencia en el trabajo en equipo. Al nivel que en cada caso sea posible, que no siempre lo será. Pero sí, casi siempre. Con el grupo de colaboradores y subordinados ha de crear el equipo. Después distribuir las funciones y trabajos adecuadamente. Formar la estructura de mando y jerárquica. Y a dirigir la marcha de ese grupo. Exigir y comprender, responsabilizar a cada cual de su parte. Creer en los demás y sus posibilidades. Dejar cancha a la iniciativa personal. Delegar lo que sea preciso, sin cicaterías ni excesivas desconfianzas. Y controlar y coordinar todo eso. Ese es el papel del líder. Si lo hace, el grupo le aceptará y percibirá su esfuerzo. Y le seguirá.
Ejemplos negativos
* Pretender ser el mejor en todo
Querer apoyarse, a toda costa, en saber más que nadie, en todas las materias y cuestiones, incluidas todas las tareas manuales. Esto puede llegar al absurdo, por ejemplo, de tratar de ser el mejor carretillero de los almacenes, corriendo por los pasillos de estos, a bordo de una carretilla eléctrica, tratando de impresionar al personal con la habilidad para manejar las cargas o la rapidez de movimientos. O tratar de ser el más rápido y el primero en subir al tejado del edificio por unas estrechas y peligrosas escaleras exteriores, para buscar el origen de un problema allá arriba. O dar lecciones al mejor soldador de la empresa. Son simples ejemplos de estar fuera del tiesto como suele decirse. Cada cual ha de dominar lo suyo, pero no se exige al gerente- líder que sea el mejor en todo de la empresa. Esto es, sencillamente, imposible. Sería un superman y esto sólo existe en el cine.
· Dar bandazos en las órdenes
Una de las cosas que más deteriora la confianza del personal es la arbitrariedad o la falta de criterio en las órdenes. Ser una persona que hace y deshace, que se desdice, que tiene un criterio errático es síntoma de poco equilibrio interior, inmadurez o inseguridad. En el peor de los supuestos, de obrar haciendo diferencias entre unos y otros. Cualquiera de estos casos juega en contra del aspirante a líder.
· Buscar solamente el reconocimiento de sus jefes superiores
Todos hemos conocido una especie bastante abundante, tanto en las grandes pirámides organizativas de las empresas como en las pequeñas estructuras de personal de las Pymes. Es el jefe que trata, continuamente, de ganarse el favor de quien tiene por arriba. Lo hace para medrar más o para permanecer en su cargo actual. Sea como sea, suele apretar las tuercas a los suyos y ponerse todas las medallas posibles. Comete un craso error de principiante: suponer que los demás son tontos e ingenuos y que nadie se entera de su forma de actuar. Lo increíble es que esta especie abunde tanto y prolifere por doquier. En cuanto su estrategia es descubierta, no tienen nada que hacer para ser ni de lejos líderes, por mucho que ejerzan su jefatura.
· Traicionar a su gente
Este es un caso de los más lamentables. Es el de aquellos que tratan de ganarse a su gente, mandos intermedios y trabajadores, se ganan su confianza y hasta pueden tener prestigio ante ellos. Pero, un buen día, les dan la espalda y los venden por cualquier cosa: un puesto más alto, el reconocimiento de su superior, sus intereses personales o lo que sea. Por un simple plato de lentejas. Y les traicionan. Traicionan los intereses del grupo a su cargo en una u otra forma. Se pone, entonces, de manifiesto que han abusado de la confianza en ellos depositada, que no han sido leales con su gente, que han instrumentalizado su amistad, su colaboración y su trabajo.
· No defender los derechos de su grupo, sólo exigir sus deberes
Otro caso es el de aquellos jefes que jamás defienden los intereses de sus trabajadores. Exigen el cumplimiento de todos los deberes, buscan la máxima intensidad en la aportación en el trabajo de sus empleados y en entrega a la causa de la empresa. Pero no apoyan las peticiones, deseos, necesidades o requerimientos de estos. Tienen miedo a dar, ante sus superiores una imagen de blandos o de no defender bien los intereses de la empresa. El tema puede llegar a ser sibilino y el interesado creer que se juega su puesto si da la cara por su gente. No será, entonces, nunca un líder. Y que conste, que esto no quiere decir que cada jefe haya de aceptar por sistema todos los deseos e intereses de su personal. Nos referimos a cuestiones razonables y lógicas, aunque a veces puedan resultar molestas para un jefe.
· Excesivos favoritismos entre su gente
Volvemos a las arbitrariedades, pero ahora de conducta, no de criterios. Hay jefes, todos los hemos conocido, que hacen distinciones en el trato y en la consideración, en la confianza y en la delegación, entre unos y otros de sus subordinados, sin otro fundamento que sus simpatías personales o sus intenciones e intereses. Y así cometen fuertes injusticias, a la vez que erosionan su prestigio en la empresa. Este tipo de jefes actúa así, en muchas ocasiones, para frenar el paso a los que valen o intuyen que valen o para rodearse de aduladores o ineptos. Con frecuencia, es un recurso del mediocre o del que no duerme pensando que cada mañana puede encontrar su silla ocupada por otro. Un gerente o directivo que siga estas pautas de actuación jamás logrará, por mucho que lo intente y busque apoyos de sus protegidos o favorecidos, ser un líder.
· No considerar las iniciativas ni las sugerencias de sus colaboradores
Con mucha frecuencia, los mandos intermedios y los trabajadores tienen ideas y plantean iniciativas a sus jefes que pueden ser interesantes, al menos para considerarlas. Dar cauce a esto es una forma de favorecer la participación y la motivación del personal. En aquellos casos, en que el jefe desoiga por completo iniciativas y sugerencias, por sistema o por desconsideración hacia quien las hace, está minando esa participación y motivación. Y pierde la oportunidad de favorecer sus posibilidades de liderazgo al despreciar esas ayudas que le ofrecen sus colaboradores. Se entiende siempre, salvando el análisis de la viabilidad y conveniencia de esas aportaciones del personal.
· Ser brusco y agresivo en sus maneras
Hay jefes que conviven con un carácter y unos modos de comportamiento y de palabra brusca y desagradable. Parece que siempre viven en el enfado y el malhumor. Con frecuencia son agresivos ante sus empleados e incluso ante sus colaboradores, sean estos unos mandos intermedios o una secretaria. Estos defectos, siempre graves en una jefatura y en una dirección de personas, es una rémora para llegar a ser líderes. El que no supera o no quiere modificar sus hábitos y sus formas nunca contará con madera de líder.
· No querer saber nada de los problemas personales de sus subordinados
Los empleados y trabajadores de cualquier empresa son personas, seres humanos. No haría falta mencionar esta simpleza. Pero existen jefes que quieren que su gente cumpla a rajatabla, que trabaje, que produzca a cambio de su salario y de un puesto de trabajo. Y punto. Nada más. No les interesa lo que pueda ocurrir en la vida de cada uno de sus subordinados. Es su problema. Y esto podría ser así, si se tratase de máquinas o seres inanimados. Pero no es el caso. La gente tiene problemas en si mismos o en su entorno familiar. Y los sufre. Y ha de convivir con ellos en su trabajo, por lo general, en forma temporal. Estos problemas piden, en muchas ocasiones tenerse en cuenta a lo hora de una exigencia, de un trabajo o de una reunión en la empresa. Un jefe sensato, que no ha de ser un consejero sentimental, familiar ni médico, por supuesto, sí debería de tener en consideración esas cosas, mas o menos graves, que de vez en cuando les suceden a la gente. No hacerlo es perder posibilidades de liderazgo.
· Ser falso y poco leal
Estos comportamientos de poca lealtad y falsedad ante los subordinados, conllevan la ventaja de que se ven enseguida. Esas actuaciones llevan una etiqueta puesta y todo el mundo las ve y se percata de ellas. Sobra decir que matan por completo toda posibilidad de ser líderes.
· Ser blando de carácter
Ser pusilánime, blando de carácter y de temple, es un mal material para hacer un líder. No servirá para mandar, ni para dirigir o dar órdenes, ni para tomar decisiones importantes. No dominará ni al personal ni a las circunstancias. No vale para ser un líder quien sea o actúe así.
· No ir por delante cuando hace falta
Es connatural a un líder ir por delante de su grupo. Marcar el paso y el rumbo. Tomar las decisiones y llevar a su gente a mantenerlo. Hay jefes que se esconden en los momentos importantes o trascendentes. Que no se atreven con las decisiones, incluso de la vida diaria de la empresa y menos con las arriesgadas. Que dejan que otros las tomen y observan si el barco sigue navegando. Vamos, si las cosas se hacen y salen solas, sin su esfuerzo. Un gerente o directivo al que su personal no vea que va por delante no logrará nunca liderarlo, aunque siga mandando.
· Puentear a sus mandos intermedios
Pésima costumbre y muy mala forma de moverse por la empresa. He conocido este tipo de jefes, que solían ampararse para justificarse, en que así conocían todo lo que pasaba en su empresa en directo. Si bien es loable que un jefe no viva encerrado en su despacho u oficina, sin salir al exterior ni enterarse de lo que pasa, debe de evitar puentear a sus mandos sino quiere gozar de la antipatía de estos. Ni de su desmotivación. Pocas cosas desaniman más a un mando intermedio, que el que su jefe le salte y trate por sistema con sus propios subordinados, ignorando su presencia y sus opiniones.
· Llamar la atención en público
Otra cuestión de alta desmotivación es este supuesto. La mala e incorregible costumbre de llamar la atención a un empleado, incluso a un mando intermedio, en público. Muchas de las manías o persecuciones de algunos jefes hacia empleados o colaboradores que les resultan molestos, antipáticos o que les caen mal derivan en esta dirección de la bronca delante de otros. La peor situación es cuando ese jefe va rodeado de la cohorte de sus aduladores que aprueban con su sonrisa o con su gesto hierático la escena.
· No tener prestigio personal o profesional
He dejado para el final una cuestión fundamental y de las más importantes: el prestigio personal y profesional. Y quiero resaltar bien los dos campos. El prestigio como persona y como profesional, que son diferentes. Tener y mantener una buena fama como persona humana, en todos los ámbitos que esto comporta y gozar de un bien ganado prestigio en la empresa como jefe y como trabajador, como entendido y como gestor, como referente dentro de la empresa, es imprescindible para ser un líder. No se concibe a un líder, de escasa talla personal, sin prestigio entre su gente, sin nivel. Ese prestigio se gana con la dedicación y el esfuerzo y con la conversión en positivo de todos los comportamientos negativos que hemos reseñado en los puntos anteriores.
Motivación
En todos los ámbitos de la existencia humana interviene la motivación como mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas; ya que representa un fenómeno humano universal de gran trascendencia para los individuos y la sociedad; es un tema de interés para todos porque puede ser utilizada por el Psicólogo, el filósofo, el educador, etc. Por ejemplo: El jefe que necesita "hacer que su gente haga"; el vendedor que se empeña en despertar en los clientes la voluntad de comprar o el padre de familia que cumple con la tarea de estimular la buena conducta de sus hijos.
La motivación es de importancia para cualquier área; sí se aplica en el ámbito laboral, se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor desempeño en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y disfruta de atender a sus clientes; si eso no es posible, al menos lo intentará. La motivación consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño, por tal motivo se debe pensar ¿qué puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos?, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios.
Hay que motivar a los empleados, "para que quieran" y "para que puedan" desempeñar satisfactoriamente su trabajo, la "Motivación Laboral" es parte importante en el logro de la eficiencia empresarial, debido a que se ha descubierto que la calidad de los servicios dependen en gran parte de la persona que los brinda.
El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación con la finalidad de dar respuesta a la pregunta: ¿por qué trabaja la gente? Y para responderla, la teoría de las necesidades concluye en lo siguiente:
Un trabajador motivado será un trabajador en estado de tensión.
Para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se convierte en comportamiento.
A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor esfuerzo.
Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la tensión. Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo deberán ser compatibles con las metas de la organización. Muchos trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer necesidades que no son compatibles con las metas de la organización.
Indudablemente, las diferentes teorías sobre motivación no siempre son aplicables a todas las realidades y en todos los países. Dependerá de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales o económicas y otros factores, que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores.
Elementos que Influyen en la Motivación Laboral:
Ambiente Confortable:
Factor importante en el desempeño de los trabajadores, es el ambiente que los rodea, éste debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no tenga excesivos mecanismos de supervisión, control o vigilancia, y que permita cierta movilidad interpretada como libertad.
La Motivación:
La gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para uno, quizás no tenga importancia para otro. La motivación es algo personal y los gerentes deben conocer a sus empleados individualmente para saber qué es lo que los motiva. Algunos trabajan para satisfacer sus necesidades básicas para sobrevivir, mientras que otros buscan seguridad; otros más trabajan para satisfacer su propio ego o algo aún más profundo.
Comunicación:
Por comunicación organizacional entendemos el estudio de procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos comunes, es decir organizaciones.
Comunicación Organizacional:
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión que se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la comunicación y es determinante en la dirección y el futuro de la organización. Por "comunicación organizacional", en términos muy amplios, se entenderá el estudio de los procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos comunes, es decir, organizaciones. Con respecto a los canales o medios utilizados para informar, debe señalarse la existencia de una gama extensa. Pueden ser un medio directo, cuando se produce el contacto interpersonal. Sin embargo, aún dentro de este contexto puede señalarse variantes como el teléfono, intercomunicadores, monitores, televisión y otros adelantos tecnológicos. Los documentos escritos son, naturalmente, importantes en este proceso.
Cultura Organizacional:
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso organizacional se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la comunicación y es determinante en la dirección y el futuro de la organización.
Incentivos:
Son utilizados, para demostrar que el personal es tomado en cuenta, ya que es más productivo para la organización retribuir al empleado porque de esta manera rinde mucho más.
La Satisfacción En El Trabajo:
Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral para lograr ésta. Para otros, es una expresión de una necesidad que puede o no ser satisfecha. La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones síndico – patronales.
Comunicación
La comunicación permanente entre las personas que integran el personal de una empresa es básica para el éxito de ésta. Sin comunicación no es posible ir todos en una misma dirección.
Atrás quedan tiempos en que, ignorándose este aspecto, se funcionó con frecuencia en esquemas de “ordeno y mando” exclusivamente. Pero, incluso con esta forma de dirigir, sin una buena comunicación vertical y hacia abajo no se obtendrían resultados positivos.
Hoy en día se atiende a criterios de más participación e integración de todos en la empresa. Todos vamos en el mismo barco. Se requiere un capitán, unos oficiales y una marinería.
Toda empresa, para una buena gestión, ha de funcionar con planes y objetivos a lograr. Aplicará, después, todos los recursos humanos, materiales y económicos necesarios para conseguir alcanzar esos objetivos fijados.
Por tanto, la comunicación interna es imprescindible para que todo el personal de la empresa, al nivel que sea necesario, conozca cuales son esos planes, esos objetivos a alcanzar y su grado de participación y esfuerzo en esa tarea.
Si no existe comunicación interna o ésta no es la adecuada, el personal no sabrá a donde se dirige el barco, la ruta a seguir y que se espera aporte cada cual. Esta situación, normalmente, inviabilizará los planes y oscurecerá los objetivos a alcanzar.
Es, en consecuencia, evidente que la Dirección ha de promover acciones eficaces para lograr una buena comunicación interna, vertical y horizontal, en todas las estructuras orgánicas de la empresa. Esta comunicación deberá ser bidireccional, es decir de arriba abajo y viceversa, y de unos a otros en niveles iguales.
La Dirección debe mantener canales abiertos de esa comunicación para informar, promover, estimular y dar a conocer toda clase de contenidos, relativos a sus planes, objetivos y acciones a realizar a su personal. También, debe de utilizar esos cauces o canales de comunicación para conocer, informarse, pulsar las opiniones y sugerencias de su personal.
Despreciar en la realidad esta faceta de la comunicación interna de abajo hacia arriba en los organigramas de la empresa, es despreciar una herramienta siempre de utilidad. El personal, tiene mucho que recibir en cuanto a información y datos, pero también tiene mucho que aportar en información, opiniones y sugerencias de todo tipo.
Aunque sea válido para cualquier tipo de reunión en el marco de la gestión de una empresa, en concreto en el ámbito de la calidad y del Sistema de Gestión de la Calidad, deben ser objeto de comunicación interna bidireccional:
· La política de la calidad.
· Los objetivos de la calidad establecidos.
· Los requisitos de la calidad a cumplir por la empresa.
· Los logros y metas alcanzados.
· Los resultados obtenidos en los indicadores establecidos.
¿Cuáles pueden ser los canales o actividades que promueva la Dirección de una empresa para mantener una buena comunicación interna? Habrá tantos como la imaginación de esa Dirección y estructuras de mando pueda aportar. Pero, a modo de síntesis de lo más habitual, podemos considerar las siguientes:
A) REUNIONES EN GRUPO
Una reunión, bien sea sobre cualquier aspecto del trabajo en la empresa, bien sea específicamente convocada para comunicar, es un foro abierto siempre a la información, al debate y a la exposición de las opiniones de los asistentes.
Cuando se utiliza para la comunicación interna, permite:
· Planificarla adecuadamente.
· Reunir a varias personas a la vez.
· Escoger selectivamente a los asistentes.
· Exponer claramente los mensajes.
· Dar todas las aclaraciones adecuadas de la información a transmitir.
· Adecuar el nivel de la información a los asistentes.
· Graduar la información transmitida de acuerdo con la asimilación de los asistentes.
· Formular preguntas.
· Verificar la buena comprensión de las informaciones transmitidas.
· Evaluar el nivel de percepción de la información transmitida.
· Chequear el grado de aceptación y la reacción de los asistentes.
· Posibilitar modificaciones o ampliaciones de la información transmitida a instancia de los asistentes.
· Gran flexibilidad en la exposición.
· Recibir, sobre la marcha, comentarios, sugerencias y opiniones de los asistentes.
· Motivar colectivamente.
· Aglutinar a los asistentes alrededor del mensaje.
· Potenciar el liderazgo de la dirección.
Las reuniones requieren siempre una preparación previa, que permita a quienes la van a dirigir o moderar, obtener la máxima eficacia de ellas.
B) REUNIONES INDIVIDUALES
Los encuentros o reuniones, formales o informales, entre alguien de la dirección de la empresa con algún empleado, o de mandos intermedios con sus subordinados, propician cauces muy eficaces de comunicación interna.
Se puede decir que es en este terreno en el que se juega la auténtica y diaria comunicación bidireccional de la empresa. Cuando esos cauces se ciegan, por cualquier causa que provoque incomunicación total o parcial, la vida de la empresa se resiente.
Este hecho es mucho más frecuente de lo que parece. En muchas empresas, el carácter y la personalidad de directivos y mandos intermedios, su estilo de dirección y mando, su desconocimiento de la importancia de la comunicación hace que no estén suficientemente abiertos los canales con la parte del organigrama que cuelga de ellos. Y esto es siempre un perjuicio para la empresa, suficientemente reconocido en la actualidad.
La reunión individual permite:
· Personalizar la información a transmitir.
· Matizar y cribar más o menos la información.
· La máxima flexibilidad en la comunicación.
· Escuchar al interlocutor.
· Conocer sus opiniones y sugerencias.
· Poder hablar con mayor libertad sobre el impacto de la información.
C) PUBLICACIONES INTERNAS
Si una empresa cuenta con una revista o boletín periódico interno, puede aprovecharlo como cauce de comunicación de aquella información, derivada de SU gestión, que a la Dirección interese transmitir. Es un vehículo unidireccional, de arriba abajo.
Una publicación interna se caracteriza por:
* Lo que está escrito puede releerse y comprender mejor.
* Se puede guardar para consultar en cualquier momento.
* Solo se informa cada cierto tiempo, de acuerdo con la periodicidad de la publicación.
* Existe una gran limitación de espacio.
* No toda la información que quiera dar la Dirección es publicable.
* La información ha de ser única y la misma para todos.
* Puede trascender al exterior de la empresa sin control.
* Permite fotografías, gráficos y un diseño más atractivo para el lector.
* Se puede captar bien su atención.
* Corre el riesgo de no ser leída.
D) CIRCULARES INTERNAS
La circular interna de la empresa, entendida como un escrito o memorandum en el que la Dirección comunica algo a todo el personal o una parte del mismo, es relativamente frecuente en empresas grandes. No se utiliza prácticamente en las PYMES. Es también únicamente unidireccional de arriba abajo.
Plantea los siguientes aspectos:
· Tiene las ventajas de permanencia ya citadas, del material escrito.
· Se puede leer y releer.
· Se puede guardar ordenadamente y encarpetar.
· Se puede distribuir a aquellas personas de la organización que interese a la Dirección.
· La información que se da está estudiada y pensada.
· Es una información, más o menos concreta, y limitada.
· Se corre el riesgo de que no la lea aquel a quien se dirige.
· Puede no ser correctamente entendida o comprendida.
· Da un sentido de autoridad y obligatoriedad al cumplimiento cuando se requiera.
· Es más formal.
· Permite un estudio reposado por parte del que la recibe.
E) TABLON DE ANUNCIOS
Se considera así a aquellos existentes en muchas empresas, estratégicamente colocados para poder ser leídos, en los que la Dirección de la empresa coloca escritos, cuadros, gráficos, fotografías, carteles o similares. En todo caso, se trata de lugares de visualización y lectura de información facilitada por la Dirección. Es un sistema de información unidireccional descendente.
Sus características son:
· Limitado al tablón o tablones que se hayan colocado.
· Limitado por su mejor o peor ubicación física.
· Limitado por el tamaño del tablón y espacio de que disponga.
· Permite colocar información escrita o gráfica de todo tipo.
· Salvo que exista cristal protector, el material colocado puede deteriorarse con el tiempo o ser roto, cortado o escrito por cualquiera.
· Exige detenerse a ver o leer y por tanto estar a la vista de otros.
· Provoca cierta reticencia a detenerse a leer.
· En muchas empresas, nadie acude ya a ello.
· Puede saturar por exceso de cosas colocadas, por obsolescencia de las mismas, etc.
· Con frecuencia, se colocan cosas encima de las ya existentes.
· Requiere una supervisión de su operatividad.
· La información ha de ser dirigida a todos.
F) CARTELES
Se trata de elementos gráficos de información de alguna cuestión concreta, más o menos puntual, dotada de un diseño que pretende atraer la atención del personal de la empresa, para que éste capte, en forma de mensaje, dicha información.
En consecuencia, es utilizable para cuestiones muy concretas, de interés general, normalmente del tipo de anuncio de algo o de alguna campaña sobre algún aspecto o cuestión interno o externo a la empresa. La información es unilateral y descendente.
Sus características básicas son:
· Es un elemento apto como sensibilizador de alguna cuestión.
· Sirve para transmitir algo muy concreto.
· Está muy supeditado, en su eficacia, al diseño y elementos gráficos y de color que contenga.
· Se hace obsoleto enseguida y deja de llamar la atención pronto.
· Una parte del personal no lo lee o no le presta atención.
· La información es general.
· Es muy limitado en sus posibilidades.
· Bueno como elemento de apoyo en una campaña.
G) VIDEOS
Se trata de producciones audiovisuales desarrolladas por la empresa para transmitir información, aprovechando las posibilidades de estos medios. Estas informaciones pueden ser generales sobre la empresa y sus actividades, productos o servicios o pueden ser formativas.
En el caso de videos para información, más o menos amplia, acerca de la empresa y sus realizaciones, actividades o productos, la información es generalmente externa, pensada para el cliente o para un tercero externo.
Cuando se plantean videos para desarrollar un plan deformación del personal, en cualquiera de las áreas de la empresa, sí cabe incidir en algunos aspectos de la comunicación interna. Se puede transmitir en el programa formativo desarrollado en el video aquella información que la Dirección considere relevante.
El video como elemento pura e intencionadamente informativo, en sentido unilateral y descendente, se utiliza para presentaciones a determinado personal de la empresa de diversos aspectos de la marcha económico- financiera, de nuevos productos o servicios, de la implantación en el mercado y cuotas de mercado, sobre la competencia y sus posicionamientos, etc. En este caso, sí puede considerarse como un elemento de apoyo a la comunicación interna, utilizado en reuniones, convenciones, jornadas o asambleas.
Entre sus características están:
· Tiene un coste superior a otros medios de comunicación
· Está muy supeditado, en su eficacia, a su buena elaboración, fotografía o diseño, textos y contenidos verbales, duración, calidad de imagen y sonido, etc.
· Requiere un tiempo de preparación y elaboración.
· Es factible su uso en grandes grupos o pequeños grupos, incluso individualmente.
· Capta mejor la atención que en una conferencia o exposición personal del tema.
· Su uso abusivo puede cansar a los asistentes.
· Es más fácil “desconectar” del tema al asistente.
· Se puede guardar y volver a poner cuando se precise.
· Se puede hacer obsoleto por antigüedad de la información o por haberlo visto ya el personal.
· Como elemento de apoyo en formación es de gran utilidad y eficacia, incluso para tareas o trabajos manuales.
H) ENCUESTA A LOS EMPLEADOS
Es un elemento de comunicación interna unidireccional, pero ascendente. Permite recabar la opinión de los empleados sobre algún aspecto de la gestión de la empresa o de sus actividades o procesos e, igualmente, recibir sugerencias de éstos.
Es una forma de comunicación interna cada día más utilizada, aunque en muchas ocasiones mas formal que intencionadamente. Todavía existen muchos directivos y mandos intermedios que no creen en absoluto en su eficacia o desconfían de estas encuestas. En cierto modo, son temidas por la escala de mandos que puede ver en ellas un peligro para su status y prestigio dentro de la empresa.
Sus principales características son:
· Es una de las formas de obtener información de abajo a arriba.
· Permite el anonimato en las respuestas, si así se desea.
· Las preguntas pueden estar bien pensadas y estructuradas.
· Unas preguntas mal planteadas inutilizan la encuesta.
· Cabe la respuesta incierta o falsa, en el sentido de contestar arbitrariamente o intencionadamente al revés de lo que se piensa.
· Permite cuantificar las respuestas y hacer seguimientos y comparaciones.
· No gusta a muchos directivos y mandos intermedios.
· La información obtenida es limitada y ha de ser bien analizada.
· Las conclusiones a sacar de las respuestas han de obtenerse con prudencia.
· Permite que los empleados manifiesten cuestiones que no harían en otro caso, bien. por no tener oportunidad de hacerlo o bien por su carácter escrito y anónimo.
· Las opiniones y sugerencias pueden ser muy subjetivas e incluso adolecer de cargas emocionales o de simpatía/antipatía.
· Requieren explicación previa de cómo se cumplimenta y qué se pretende.
· El empleado se puede sentir más útil y que se cuenta con su participación.
· Es preciso que se vea, después, que opiniones y sugerencias han servido para algo o se han tenido en cuenta.
I) BUZON DE SUGERENCIAS
Utilizado en bastantes ocasiones para diversas cuestiones en la vida de la empresa. Si se usa para recabar opiniones y sugerencias de los empleados se estaría usando para la comunicación unidireccional ascendente.
Sus características básicas son:
· Permite su ubicación solamente en uno o varios puntos de la empresa.
· Suele ser poco utilizado.
· Cae en desuso pronto, al acostumbrarse el personal a ver los buzones allí.
· Hay un cierto sentido del ridículo y de respetos humanos hacia el utilizarlos.
· Se usan más para la protesta o la crítica negativa que para lo positivo.
· Teóricamente, es un buen elemento de participación, tanto anónima como firmada.
· Requiere leer todas las aportaciones y hacérselo saber al interesado para que no se sienta defraudado.
· Carece de sistemática en la información recibida.
J) CORREO ELECTRONICO
En aquellas empresas con utilización masiva de ordenadores, es cada vez más frecuente el establecimiento de direcciones de correo personalizadas a diversos mandos y empleados de la empresa.
También, se extiende el uso del establecimiento de foros de opinión o debate, buzones de sugerencias y similares, dentro del sistema informático de la empresa, para abrir vías de comunicación bidireccional, ascendente y descendente, entre la Dirección y los empleados.
En todos estos casos, el acceso más o menos reciente a estas nuevas tecnologías de la información y la comunicación esta propiciando un uso masivo.
Entre las características de este apartado destacamos:
· Buena herramienta de comunicación en ambas direcciones
· Permite dar entrada a su uso selectivamente, a quien la Dirección desee.
· Se pueden establecer, mediante claves de acceso y restricciones, niveles diferentes de posibilidades de información.
· Permite toda clase de cruces de comunicación horizontal y vertical, individualizada o de grupos.
· Tiene las ventajas de la comunicación escrita en cuanto a redacción pensada o estructuradas, relectura y archivo.
· Permite una rapidez total en la distribución de la información que puede ser en tiempo real.
· Se puede obtener respuesta, comentarios o nueva información de forma casi inmediata.
· Permite su uso sin separarse del puesto o mesa de trabajo.
· Requiere formar al personal en la utilización del ordenador y el correo electrónico.
· Permite combinar texto escrito con gráficos y fotografías.
· Permite remitir juntamente con el texto del correo archivos adjuntos con toda calce de información.
· Se puede contrastar la recepción de aquellos a quienes va dirigida la información.
· Un inconveniente sería que el número de e- mail recibidos por los usuarios del sistema informático en la empresa sea muy elevado e inútil o no deseado, en gran parte, lo que dificultaría la recepción y lectura de la información de valor y aburriría al personal en su uso.
· Hay que dosificar la información a lo estrictamente necesario, ya que recepción no significa lectura ni captación de la misma.
K) VIDEOCONFERENCIA
La videoconferencia permite que varios asistentes, ubicados en lugares o poblaciones distintas, puedan conectarse por video y sonido, para conversar o escucharse entre si o a un conferenciante, en tiempo real.
Su principal ventaja es posibilitar esas reuniones, conferencias o explicaciones en cualquier momento, sin desplazamientos ni causar interrupciones importantes en la trabajo de cada uno de los asistentes.
Como las técnicas audiovisuales y de comunicaciones están avanzando cada día más, es posible obtener buenos niveles de imagen y sonido en la utilización del video conferencias. Es una técnica de aplicación para la comunicación interna de la empresa en sentido bidireccional, ascendente y descendente, así como horizontal.
Sus principales características son:
· Requiere el equipo de videoconferencias y por tanto tiene el coste de la inversión correspondiente.
· Tiene, además, el coste de la conexión telefónica derivado del tiempo de su utilización.
· Es muy atractivo, por ahora, para los asistentes por lo novedoso del sistema y la facilidad de su uso en cualquier momento.
· Requiere coordinar el tiempo de los asistentes para estar disponibles a la misma hora, cada uno en el sitio o ubicación prevista.
· En ocasiones, la imagen no es buena lo que desanima de su uso o permite desconectar de la información que se recibe.
· Permite debatir o discutir cuestiones diversas con el grado o nivel de intensidad y duración que se precise.
· Se puede seleccionar a los asistentes.
· Es motivadora para la intervención y la atención o escucha activa.
· Su uso excesivo en duración o número de veces de empleo puede causar cansancio y pérdida de eficacia, además de interrumpir el trabajo de los asistentes en exceso.
K) PAGINA Web O PORTAL EN INTERNET
Si bien una página Web o un portal en Internet es, por naturaleza, abierto a todo el mundo que accede a este medio, puede ser utilizada para la comunicación interna en la empresa. Esta podrá ser restringida a través de claves de acceso o abierta a todo el que quiera entrar.
En el caso de que se utilice, entre otras cosas, para comunicación interna se dará al personal la posibilidad de acceso a contenidos informativos acerca de la empresa y su gestión, resultados, productos o actividades, etc.
En este caso las características son:
· Permite ofrecer una información estudiada y estructurada.
· Permite seleccionar por niveles en base a claves de acceso.
· Permite combinar contenidos escritos o de texto, con gráficos y fotografías.
· Al ser muy novedoso, por ahora, propicia su uso por parte del personal.
· La información está solo disponible para aquellos que dispongan de ordenador.
· La información puede permanecer en la página o portal el tiempo que se desee.
· Si no se actualiza los contenidos informativos pueden perder vigencia y hacerse obsoletos.
· No se puede asegurar que todo el personal deseado accede o lee y visualiza la información.
· Permite el archivo de la información por el usuario.
· Exige que el personal tenga mentalidad de usuario de ordenador, por lo que existen personas en la organización a las que será difícil su uso, pudiendo quedar fuera de los circuitos de información.
· Es muy flexible de cara a los contenidos de la información, vale para todo.
· Puede llevar a pérdidas de tiempo del personal en su trabajo, en función de su responsabilidad personal, dado que es fácil dejarse llevar por el afán de conocer y sabe cosas externas o ajenas a la empresa y perder tiempo de trabajo.
· Admite la participación activa de todos los usuarios de la empresa, mediante opiniones, sugerencias y aportaciones de todo tipo.
Empowerment
Motivación, autonomía, responsabilidad y poder se unen para conformar el empowerment.
Si bien es cierto, siempre ha existido una enorme rivalidad entre los que piensan que la gerencia es una ciencia y los que la consideran un arte, no menos fuerte ha sido la rivalidad entre los que piensan que la clave de la gerencia está en darle mucha importancia a las tareas, hoy a los procesos, y otros quienes piensan que la clave del éxito está en la importancia que se le dé al hombre y en la motivación para que actúe.
Procesos hoy, ayer tareas, tiempos y movimientos, y motivación, vuelven a ser el centro de la administración, lo que resulta asombroso, ya que hace apenas diez años se habían olvidado los procesos y la motivación y se pensaba en gerenciar a la competencia y a los clientes, teniendo entonces una gerencia más exógena y circunstancial.
Para gerenciar los procesos nace entonces la reingeniería, claro está con una versión moderna y más ajustada a las necesidades de la empresa, con el indudable aporte de repensar las acciones y los procesos, para simplificarlos y racionalizarlos, aun cuando no muy lejos de lo que buscaba el justo a tiempo, pero con la arrogancia de pretender que se debe olvidar todo lo que anteriormente se sabía de cómo funcionaban las cosas. Premisa peligrosa, ya que el desconocimiento obvio de la historia gerencial de las empresas equivale a desconocer, en muchos casos, su tecnología. Pues bien, ya no por el lado de la gerencia de los procesos sino por el lado de la motivación, nace el concepto de empowerment. Un concepto gerencial que no pretende ser más de lo que es, no se ha vendido como un gran descubrimiento gerencial, como se han vendido tantos otros conceptos, y por su simplicidad, pero a su vez profundidad, ha logrado calar bien en muchos empresarios.
El empowerment tampoco es un concepto totalmente novedoso y es en cierto sentido la madurez de la teoría de las relaciones humanas en la gerencia, de los grupos autónomos, la de los círculos de calidad, la del hombre comprometido con la empresa y la del desarrollo organizacional.
Durante cierto tiempo se gerenció dando responsabilidades, pero con poca autonomía; algo así como haga esto pero hasta ahí y no más, ya que si no es su especialización, es mejor que no se meta en lo que no le importa. Un tiempo después se dio autonomía, pero tanta que se perdieron los responsables, en especial de los fracasos, ya que cuando las cosas funcionan es muy fácil encontrar a los realizadores, pero ¿cuándo no es así? Autonomía con responsabilidad y poder para decidir se unen en un solo concepto gerencial y dan cabida entonces al empowerment. En su traducción más simple podría ser la de empoderamiento.
Pero la pregunta es empoderamiento para qué, ¿para encontrar fallas y solucionarlas?, ¿para aportar ideas novedosas?, ¿para mejorar la rentabilidad?, ciertamente sí, pero por sobre todo, para tomar decisiones responsables sin consultar con las altas esferas de la organización.
Y es aquí en donde entonces encontramos la diferencia del empowerment, con las otras teorías, en la capacidad de tomar decisiones sin consultarlas.
Aún en los ensayos que se hicieron en los ochenta con los círculos de calidad y los de participación, las decisiones de los llamados grupos autónomos tenían que consultarse con la alta gerencia, pero no bajo el concepto del empowerment.
Para Don Tapscott, asesor gerencial y uno de los promotores del concepto del empowerment, tanto empleados individuales como grupos de trabajo deben estar habilitados para actuar y genera calidad. La inteligencia, es decir las buenas ideas, la planeación, el procesamiento humano de información, la solución de problemas y la toma de decisiones, están distribuidas en todos los niveles de la organización.
Ahora bien, si decidimos configurar nuestra organización a manera de individuos y grupos autónomos, debidamente capacitados y autorizados para tomar la decisión que estimen más conveniente, desaparecerá entonces en un alto nivel la jerarquización en la organización, y por supuesto las líneas y los tramos de control, por lo que se sustituirán los niveles jerárquicos por redes de trabajo, por autogerencia, se configuran organizaciones totalmente planas y horizontales en sus niveles de dirección. Ya no tendremos por tanto un gerente responsable de todo sino que contaremos con múltiples gerencias autónomas, en teoría una por cada proceso, producto o servicio, bien sea que el Péndulo Gerencial se ejerza de manera individual o grupal.
¿Cuál sería entonces la labor de la gerencia si todo lo delega, aún los más altos niveles de responsabilidad? La alta gerencia se convertiría en el líder para el cambio. En el facilitador de las cosas y en el evaluador de los paradigmas y las ortodoxias.
De hecho, para muchos ideólogos y estudiosos de la administración, el empowerment tiene que ver con los mismos conceptos de evaluación del individuo dentro de la organización. Algunos investigadores del comportamiento social están empeñados en demostrar la hipótesis de que las emociones y no el coeficiente intelectual podrían ser la verdadera medida de la inteligencia humana.
Bajo la anterior premisa muchos jefes de personal afirman que a al gente la contratan por su coeficiente intelectual, pero es su coeficiente emocional el que permite las promociones.
Indudablemente que éste es un buen punto de vista que ayuda a reforzar el concepto del empowerment, el de pensar que la motivación mueve más que la inteligencia y es de esperar que la hipótesis se convierta en una realidad empresarial.
El empowerment ha sido la tabla de salvación de muchos negocios a punto de cerrar, por su disminución de la rentabilidad, por el bajo crecimiento del mercado y por los altos costos de operación y de producción. Todas aquellas cosas que para muchos asesores indican que un negocio debe cerrarse. Muchos de estos negocios con problemas y a punto de liquidar, les han sido soltados a muchos empleados y trabajadores de las empresas quienes han encontrado mejores soluciones que los gerentes, y lo mejor de todo es que han sido capaces de implementarlos exitosamente.
Responsabilidad Social Empresaria
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es la contribución al desarrollo humano sostenible, a través del compromiso y la confianza de la empresa hacia sus empleados y las familias de éstos, hacia la sociedad en general y hacia la comunidad local, en pos de mejorar el capital social y la calidad de vida de toda la comunidad.
La Responsabilidad Social Empresaria (RSE) es un concepto nuevo, que ha comenzado a circular en el ámbito de las grandes empresas y que afecta tanto a la empresa como al conjunto de las comunidades en la que éstas se insertan. Estamos inmersos en una nueva realidad socioeconómica y como tal, ha surgido un nuevo esquema en el mundo de los negocios.
No existe una definición general de la RSE, pero el concepto, trae aparejado una visión, planes y acciones de los negocios de las empresas, incorporando respeto a los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente. Toman relevancia. Los grupos de interés que se ven afectados por la actividad de una empresa. RSE no forma parte de un departamento, ni de una división, ni de un área de recursos humanos o de relaciones institucionales, sino que el concepto se lo asocia a una pauta más bien cultural.
En la última década, el concepto de responsabilidad social, y de responsabilidad social empresaria en particular, se ha constituido como una tendencia en crecimiento. El auge de la responsabilidad social empresarial refleja, en definitiva, el resurgimiento de valores en la sociedad y manifiesta la necesidad que sienten las empresas de lograr el éxito comercial respetando y promoviendo el desarrollo pleno de las personas, de las comunidades en que opera y del entorno, atendiendo las expectativas de todos sus participantes: inversionistas, colaboradores, directivos, proveedores, clientes, gobierno, organizaciones sociales de la comunidad.
La Responsabilidad Social Empresarial es un amplio set de políticas, prácticas y programas, que integrados en la operación empresarial y relacionados con todos los públicos, establece metas empresariales compatibles con el desenvolvimiento sustentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades.
Ventajas de la Responsabilidad Social Empresarial:
* Los ciudadanos creen que las empresas deben asumir un rol pro-activo con su entorno.
La complejidad de los problemas sociales actuales ha llevado a que ya no se considere al Estado como responsable exclusivo de la acción social. Frente a esto, la empresa ha tenido que modificar su rol y los ciudadanos esperan un papel más decidido en este campo, actuando más allá de los intereses específicos de su negocio, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de los actores con los que se relaciona: clientes, empleados, proveedores, accionistas y la sociedad en general. Entendiendo que la misma debe cumplir una importante misión como creadoras de riqueza, generadoras de bienestar social, impulsoras de investigación y desarrollo y fuente de empleo.
* Los ciudadanos consideran que las empresas deben incorporar la Responsabilidad Social a la estrategia de negocio.
La responsabilidad social empresarial aparece como un componente importante en la imagen que los ciudadanos se forman de las empresas, constituyéndose en uno de los atributos más valorados. Esto implica no sólo realizar acciones en beneficio de la comunidad en la cual está inserta la empresa (por ejemplo, la asistencia a personas desfavorecidas, el apoyo a proyectos sociales, la promoción de acciones de voluntariado empresario), sino también orientar su conducta basándose en principios éticos que contemplen el respeto por las leyes, el pago de impuestos y la conformación de condiciones adecuadas de salud y seguridad de los empleados(un ambiente de trabajo saludable y la promoción de instancias de formación y capacitación de los empleados).
* La Responsabilidad Social Empresaria es un tema que incide en la decisión de compra de los ciudadanos.
El comportamiento socialmente responsable afecta la opinión y el juicio que se tendrá de la misma, incidiendo sobre la decisión de consumir un producto. Por este motivo, es importante el diseño de una buena estrategia social, desarrollando programas de interés para la comunidad e identificando los sistemas más idóneos para comunicar su compromiso con la sociedad.
* Los ciudadanos creen que las empresas argentinas deben hacer más para mejorar su compromiso social y ético.
La sociedad considera que las empresas argentinas, en la mayoría de los casos, no desarrollan una política de responsabilidad social empresarial, puesto que abordan de manera aislada y no vinculada la estrategia de negocio. Esto demuestra el sentido de oportunidad que tienen las empresas argentinas para encarar acciones que legitimen su papel en la sociedad y las posicionen positivamente frente a los ciudadanos-consumidores. Aquellas que encuentren condiciones para aprovechar este contexto propicio, podrán liderar este proceso y establecer un valor diferencial frente a su competencia.
* La comunidad de la responsabilidad social empresarial es un factor fundamental.
Los ciudadanos acuerdan con que las empresas comuniquen y difundan sus acciones de responsabilidad social. La misma se hará por medio de canales institucionales y periodísticos por sobre los publicitarios, ya que se reprueba su utilización sólo como estrategia de venta.
Compromiso con la Comunidad
El Compromiso con la Comunidad se refiere a las diferentes acciones tomadas por la empresa para maximizar el impacto de sus contribuciones en dinero, tiempo, productos, servicios, influencias, administración del conocimiento y otros recursos que dirige hacia las comunidades en las cuales opera. Cuando estas iniciativas se diseñan y ejecutan en forma programada y estratégicamente, no sólo se entrega un valor agregado a los receptores, sino que además estas iniciativas refuerzan la reputación de las empresas, sus marcas y productos en las comunidades locales donde ellas tienen intereses comerciales , así como en el resto del mundo. Los esfuerzos de las empresas están siendo motivados por los beneficios económicos que conlleva un mayor involucramiento con la sociedad. Esto incluye el incremento de las ventas, mejora en la moral de los empleados, refuerza la habilidad de competir en el mercado regional, como consecuencia de empleados calificados y el ser un "vecino predilecto" de la comunidad. Muchas empresas también reconocen la oportunidad y necesidad de destinar recursos privados hacia problemas sociales particulares, supliendo el rol del gobierno en distintas áreas.
Cómo elaborar un Plan de Acción Social
Buscando un modelo de lineamiento sobre planes de Acción Social de Empresas, es importante considerar y evaluar como punto de partida los aspectos que definen la capacidad estratégica de una compañía y sus prioridades. Esto es oportuno en función de marcar de manera global la situación y las necesidades de la Empresa. Como una etapa posterior se determinan los modelos o programas que se ajustan con mayor precisión a sus objetivos.
Un Plan contempla generalmente tres opciones de programas, los mas utilizados en este tipo de requerimientos.
Estos son:
* Programas de acción social corporativo.
Fondos para proyectos u organizaciones no gubernamentales ya definidas.
La selección y tratamiento de una temática social a considerar que identificará a la Empresa.
Proyectos de reinserción laboral .Apoyo sistemático en el área de RRHH enfocado a la capacidad de empleo.
Donación de equipos informáticos o mobiliario de segunda mano.
* Programas de acción social en colaboración con los recursos humanos de la empresa.
Participación conjunta del recurso humano en emprendimientos de proyectos.
Rol de apoyo sistemático al voluntariado del plantel de la empresa.
Emprendimientos sociales de fácil producción y costo.
* Programas de acción social a través de los productos y servicios de la empresa.
Programas de marketing con causa.
Donación de productos de la empresa (nuevos, usados o excedentes).
Concesión de servicios o productos de cortesía (sin cargo)
Los beneficios de la Responsabilidad Social Empresaria.
Las empresas comprometidas con la responsabilidad social experimentan importantes beneficios tanto cuantitativos como cualitativos.
Perfomance Financiera
Reducción de Costos Operativos
Imagen de Marca y corporativa
Perfomance Financiera
El negocio y comunidades de la inversión han debatido por mucho tiempo si existe una conexión real entre las prácticas de negocio socialmente responsables y la actuación financiera positiva.
Varios académicos han mostrado esta correlación. En un estudio , citado en Business and Society Review (1999), mostró que 300 corporaciones que honraban sus códigos de ética con la característica de ser expuesta a la comunidad resultaron de una perfomance de dos a tres veces superior respecto a aquellas que no lo habían considerado, significando sin duda un valor agregado diferencial. Un reciente estudio de la Universidad de Harvard demostró también que aquellas empresas con paquetes accionarios compartidos con sus empleados mostraron una proporción de crecimiento cuatro veces mayor, y de ocho veces el crecimiento de empleo en relación al paquete solo para accionistas.
David Lewin, Profesor de la UCLA, por encargo de la compañía IBM ha estudiado la relación entre las donaciones corporativas y el desempeño corporativo de las empresas. A través de la misma pudo corroborarse que las compañías con prácticas sociales filantrópicas obtenían tasas de retorno a sus inversiones muy superior a las expectativas.
Reducción de Costos Operativos
Diversas iniciativas, logran reducir costos significativamente, reduciendo gastos e improductividad. Por ejemplo, las que apuntaron a reducir emisiones de gases contribuyeron a optimizar la capacidad energética, reduciendo así gastos innecesarios. También las alternativas de reciclaje generan ingresos extras. Existen diversos ejemplos prácticos sobre ahorros significativos mediodioambiental. Por ejemplo la Dow Chemical Co y la National Resource Defense Council establecieron un alianza con el objeto de reducir la producción de 26 químicos tóxicos a sólo uno. Por esta razón han logrado ahorrar 5,4 millones al año, y como beneficio adicional la calidad de sus productos.
En el año 1997, una encuesta hecha a 150 ejecutivos dirigida por la Whirlpool Foudation, Working Mother Magazine y Family Newsbrief encontró una relación directa entre los programas y distintas iniciativas del área laboral, como salud, bienestar, cuidado de bebes y tercera edad, con el resultado de obtener importantes beneficios tales como reducción del ausentismo y rotación, mayor satisfacción de los empleados y los consumidores, reducción de costos de salud, etc.
Mejora de la Imagen de Marca y Reputación
Frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compañías consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la responsabilidad social empresaria. Una empresa considerada socialmente responsable, puede beneficiarse de su reputación entre el público, así como de su reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados.
La participación activa en actividades de la comunidad, genera una reputación positiva con los empleados dentro de la empresa. Según un estudio de Hill and Knowlton and Yankelovich Partners, los estadounidenses piensan más favorablemente de aquellas empresas que focalizan sus esfuerzos filantrópicos en la donación de productos y el estímulo del voluntariado de los empleados en la comunidad. Sólo un pequeño porcentaje consideran que "dar una gran suma de dinero" es la acción corporativa más impresionante. Empresas líderes son frecuentemente citadas en los medios de comunicación y son recomendadas a los inversionistas que buscan empresas socialmente responsables. Muchas de las listas anuales sobre empresas incluyen la participación activa en la comunidad como parte de los parámetros a medir. Por ejemplo, la revista Fortune, sitúa la "responsabilidad social" entre los ocho criterios usados en su encuesta anual de las Empresas más admiradas, conjuntamente con solidez financiera y calidad en la administración.
En la economía global, la imagen de marca y la reputación están entre las más valoradas fortalezas. Prácticas de marketing responsable, por naturaleza, son altamente visibles para los consumidores y tienen el potencial de fortalecer o fragilizar la opinión del público con respecto a una empresa o a su marca. Una buena reputación por integridad y un fuerte compromiso con los consumidores puede generar lealtad y confianza y proveer un espacio de confianza en tiempos de crisis, teniendo un público más tolerante y más propenso a restaurar su confianza cuando la crisis termina. Del mismo modo, prácticas de marketing responsable que son vistas de manera negativa pueden menguar la imagen de marca y la reputación de una empresa, así esta tenga productos o servicios de muy alta calidad.
