Recursos humanos

Los recursos humanos adquieren una importancia capital en las empresas actuales. La diferencia entre una empresa periodística y otra reside en las personas que trabajan para ella y en la capacidad de la organización para sacar el mayor partido a su capacidad creativa y a sus conocimientos.
El verdadero valor de una empresa periodística reside en los redactores. Procuramos seleccionar a los mejores y que se mantengan con nosotros durante mucho tiempo. La tecnología es imitable, el conocimiento no. (Director Gerente)
Los procesos de selección de recursos humanos se están convirtiendo en una herramienta estratégica. Los criterios de selección se centran más en actitudes y cualidades que en conocimientos técnicos (que también siguen siendo importantes). Se busca en los trabajadores un elevado nivel de identificación con los principios y filosofía organizativos. Este factor, sin embargo, si no se es cuidadoso en su aplicación puede conllevar el anquilosamiento de la organización, al contratar a aquellas personas que se ajusten a los patrones de trabajo habituales. De esta forma se cierra la puerta a la entrada de nuevos valores e ideas a la organización. Algunas de las características que más se valoran son la capacidad de comunicación y las cualidades para el trabajo en equipo. Los trabajadores se seleccionan bajo el enfoque de que sean útiles a la organización durante mucho tiempo.
Para motivar a los buenos trabajadores y evitar la fuga a empresas competidoras se lleva a cabo un cuidadoso sistema de planificación de carreras. En este proceso se plantean vías alternativas a la promoción jerárquica para evitar los efectos perjudiciales del “principio de Peter”, la empresa no se puede permitir, por ejemplo, perder un buen redactor para ganar un mal Jefe de Sección.
La formación continua es una preocupación primordial de la dirección. Los cambios tecnológicos y en las formas de organización obligan a la actualización permanente de los conocimientos de los trabajadores para que la productividad por empleado no disminuya y al mismo tiempo se incremente la calidad del servicio informativo. De esta manera también se consigue incrementar la identificación de los empleados con una empresa que se preocupa por su desarrollo profesional y personal.

El trabajo en equipo
* El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto. ^

* El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.
* Cada miembro está especializado en una área determinada que afecta al proyecto.
* Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.
* El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.
Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.
Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) sí forman un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido específico; el de todos ellos es fundamental para que la operación resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.

El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.
Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Por ejemplo, en una operación de transplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido exitosa.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
La organización (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realización de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonomía para planificarse, para estructurar el trabajo.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.

Capacitación del personal
Uno de los problemas clásicos en el mundo de la empresa es el de la preparación y formación de su personal, para las tareas que han de desarrollar en sus puestos de trabajo. No se trata sólo de la formación. Ésta, en muchas ocasiones, ya la tiene el empleado antes de entrar en la empresa, bien sea por estudios cursados o por experiencia profesional en otra empresa. Se trata de su conocimiento y de su adecuación para las tareas que ha de desarrollar.
Es evidente que deberemos distinguir entre distintos niveles y clases de trabajos:
Trabajo en puestos de dirección
Trabajo de mandos intermedios
Trabajos de empleados en tareas administrativas
Trabajos en tares comerciales
Trabajos de empleados en redacción
Esta división podría irse desglosando en subniveles, hasta alcanzar un alto grado de detalle.
Cuando un empleado nuevo llega a una empresa o pasa, en empresas medianas y grandes, de una sección o departamento a otro, se plantea cómo afrontar su preparación. En muchas ocasiones, sencillamente, no se hace nada. Se deja al nuevo empleado a su suerte o a sus propias iniciativas. En otras, se le pone temporalmente al lado de su antecesor en el puesto, del que se va, para que éste le informe suficientemente. Y, en otros casos, se planifica un proceso de entrenamiento.

Diez puntos básicos
1.- Hay que diferenciar. Un director o un Jefe de Departamento requieren una atención, un tiempo y un plan que no tiene nada que ver con el de un periodista, diseñador o un imprentero especializado en una compleja máquina de fabricación. Cada uno necesita lo específico para su caso.

2.- Hay que planificar siempre la incorporación y el entrenamiento del personal nuevo en su puesto de trabajo, sea el que sea. Lo mejor es que esta planificación esté escrita en un papel o en el ordenador o apoyada en gráficos y diagramas.

3.- El personal que llega nuevo a un puesto requiere una acogida. Ha de ser recibido por alguien que le debe de explicar, con suficiente detenimiento y paciencia, su papel, las peculiaridades, las características y los condicionantes de su puesto de trabajo.

4.- Con frecuencia y en muchos puestos será precisa una enseñanza técnica y de manejo de útiles, herramientas y máquinas. Esto deberá prepararse y contar con uno o varios monitores que tengan práctica en enseñar los métodos y técnicas de trabajo de esa empresa en concreto.

5.- Es muy conveniente, durante el primer día en la empresa o en el puesto de trabajo, que alguien con conocimientos y suficiente tacto explique las principales características de la empresa y de sus actividades y de cómo se engarza el puesto de trabajo de que se trate, en cada caso, con esa totalidad de la empresa. Es lo que se suele denominar la contribución individual, de cada puesto y de cada tarea, al logro colectivo del producto o servicio que obtiene o desarrolla la empresa. Es hacerle conocer el barco en que va a navegar, la tripulación que le acompaña y el destino final.

6.- Hay que evitar la soledad del primer o primeros días del empleado nuevo. Y hay que intentar que los primeros mensajes que reciba, no sean las lamentaciones, la maledicencias y las críticas ácidas y mordaces de empleados quemados o totalmente desmotivados.

7.- En empresas medianas y grandes es muy conveniente la existencia de manuales de procedimientos y de descripción de puestos de trabajo, tareas o métodos, sencillos y didácticos, que permitan formarse una idea muy amplia de lo que necesita ese nuevo empleado. Hay que huir de esos enormes manuales, medidos al peso, de difícil y aburrida lectura, que circulan con abundancia por muchas empresas.

8.- No se puede mostrar al empleado nuevo un mundo idílico que no existe en la realidad de esa empresa concreta. Hay que hablarle de realidades. Otra cosa son los proyectos de mejora, en cuyo caso hay que explicarle a donde se quiere llegar y en qué se quiere mejorar, así como la contribución que se espera de él en ese cambio.

9.- Dando por hecho de que se ha tratado de buscar para cada puesto la persona que se considera idónea para el mismo, hay que dotarle de los medios materiales y personales mínimamente necesarios, desde el primer día. Es patética la imagen del empleado nuevo que deambula, sin una mesa y una silla en que sentarse, durante el primer o primeros días, porque no ha habido la suficiente previsión de sus jefes o la dirección.

10.- A cada empleado le corresponde un plan de entrenamiento y cada plan es para un puesto o tarea distinto. El entrenamiento ha de ser estudiado para las necesidades de cada puesto de trabajo en concreto, aunque puede haber una parte común para todos.

Lo anterior se podría despiezar o desglosar en varios subpuntos y estos en otros, hasta llegar al cuadro de detalle máximo. Pero no es preciso aquí y ahora. Sí quiero señalar algunos errores de bulto, típicos, que se dan con cierta frecuencia.

a) Incorporación de empleados nuevos sin la más mínima explicación acerca de la empresa, su organigrama, su organización, sus métodos de trabajo, sus…

b) Empleados sin puesto definido durante días o semanas. Han sido contratados ante una necesidad sentida, ante un pensamiento pasajero, ante un plan poco elaborado o ante un deseo del Gran Jefe poco explicado a sus colaboradores.

c) Como ya dijimos antes, empleados sin despacho, sin oficina, sin mesa y hasta sin papel y lápiz durante un tiempo inicial.

d) Empleados nuevos que han de tener contacto con clientes o con personas externas a la empresa, pero que no son presentados por nadie. Esto, aparte de ponerles más complicadas las cosas a los nuevos, causa mal efecto a esos clientes o terceros. Esto es especialmente molesto para los clientes de determinadas empresas de servicios.

e) No explicar suficientemente bien y con claridad los deberes y obligaciones, así como sus condiciones de trabajo a los nuevos empleados.

f) Permitir que los empleados que se van o abandonan un puesto de trabajo o un puesto de mando en una empresa, para dejar paso a otros, lo dejen absolutamente limpio y vacío, llevándose o destruyendo toda la información que debería ser necesaria o conveniente para el que llega. Aparte de una muestra de insolidaridad, se suele crear un perjuicio para la propia empresa.

g) Fiar la información o el aprendizaje a dar al nuevo a empleados demasiado ocupados, que no tienen tiempo ni ganas, a quienes no tienen el nivel y los conocimientos adecuados o a los que pueden considerar agredidas sus expectativas en la empresa por la llegada del nuevo empleado.

h) No motivar suficientemente al empleado nuevo desde el primer día, dejando que sus ideales de inicio se pudran y se diluyan en los primeros días.

i) Presentar para la firma o aceptación condiciones laborales y económicas distintas a las que previamente se habían hablado antes de la contratación.

En todo Plan de Entrenamiento del personal será preciso, por tanto, tener en cuenta y planificar, siempre de acuerdo con el puesto de que se trate, las necesidades y las dimensiones y actividades de la empresa:
Su duración. Las fechas previstas. Donde y cuando personas que se ocupen de dar información monitores que enseñen tareas y funciones puesto de trabajo adecuado dotación del puesto en mobiliario de oficina o técnico, informatización, material de oficina, teléfono, etc. Ubicación física. Ubicación en el organigrama de la empresa y los grados de dependencia. Funciones a desarrollar. Condiciones laborales y económicas. Fecha de incorporación. Manuales o instrucciones de trabajo, en su caso, necesarias estancias o visitas a otras secciones o departamentos. Presentación, en caso necesario, a clientes y terceros. Presentación adecuada a mandos intermedios y compañeros.

Cómo mantener la gente a bordo de la empresa
Una gran empresa tiene hoy, docenas de proyectos en proceso, en formas simultaneas. También es probable que este fusionándose con otra empresa o adquiriéndola; experimentando con negocios, esforzándose por desarrollar nuevos productos o por entrar en nuevos mercados, ahora todo es cambio todo el tiempo. El resultado: el trabajo prácticamente full-time de los gerentes o empresarios es ayudar a su capital humano a ponerse a tono con el nuevo programa, y a manejarse con la incertidumbre respecto del futuro. Por fortuna la gente que nos dedicamos a la gestión de cambio aprendimos bastante rápido este tipo de desafíos.

Fuentes de ansiedad.
En toda situación de cambio existen tres grandes cuestiones que preocupan al capital humano y estas son:
· Lo que les deparara el futuro. La gente se pregunta cosas tales como: con el cambio ¿estaré mejor de lo que estaba?, ¿me permitirá ser una persona exitosa?, ¿quién esta actualmente a cargo de mi carrera y de mi futuro?.
· Que hacer ahora. El capital humano quiere saber cuanto pueden contarles a sus familias sobre lo que esta sucediendo. Se preguntan cual debería ser su propia reacción ante el cambio.
· Si el tema en su totalidad es manejable. Hay preguntas del tipo de ¿podemos manejar el volante mientras nos movemos hacia el cambio?, estas preguntas pueden o no manifestarse expresamente, pero seguramente serán el tema de conversación durante el almuerzo. Esto es lo que se denomina ansiedad a la hora del café, y hace caer la productividad y empuja fuera de la compañía a las personas claves.

Problemas con los empleados
Las disputas en los centros de trabajo o redacciones se convierte en focos de conflictos permanentes entre los empleados que se traducen en una pérdida de efectividad y ganancias de una empresa.
Juan no le dirige la palabra a Susana, Tomás se rehusa a trabajar con Roberto, María le grita a casi todo el mundo. Las voces de los empleados alcanzan volúmenes elevados; a menudo se lastiman sensibilidades y el mal humor flota por todas partes. ¿Por qué pelean? Quizá porque Oscar jamás prepara café cuando se termina la última taza; porque el escritorio de María siempre permanece en el más absoluto desorden; porque Mario se suena la nariz y arroja el pañuelo en el piso en vez de usar el cesto de basura.
Las personas no deberían pelear por cosas tan insignificantes. No obstante, en la práctica, estos detalles causan conflictos en los centros de trabajo. Buena parte de los problemas se origina de pequeños incidentes, pero lo importante es el aspecto emocional que existe detrás del conflicto. Estas emociones pueden adquirir mucha importancia.
Sin embargo, la reacción más frecuente de los jefes es ignorar estas pugnas. La mayoría de los jefes se siente incómodo al manejar los conflictos que surgen entre el personal. Si bien muchos jefes desearían que estos conflictos desaparecieran cuando se pasan por alto, echa raíces y crecen.
Los riesgos han aumentado en la actualidad. En la medida que se exige más a los empleados, los temperamentos estallan con mayor rapidez y las peleas son difíciles de calmar.
¿Qué debe hacer para resolver la disputa entre Lorenzo y Celia?
El primer paso, conforme a los expertos, es crear una atmósfera que suavice los roces antes de que éstos se conviertan en problemas. Establezca normas explícitas de conducta laboral y difúndalas ampliamente a través de memoranda, boletines y juntas.
Esto significa elaborar directrices que, por ejemplo, prohíban las malas palabras, los insultos o las conductas agresivas. Mientras más específicos, mejor. Explique cuales son los parámetros de la conducta ideal. Después, señale que el personal es responsable del cumplimiento de estas normas.
Paso número dos: facilite el cumplimiento de las normas mediante "incentivos a grupos", el propósito es recordar a los trabajadores, de manera tangible, que todos se encuentran en el mismo barco.
Por ultimo, usted necesita un modelo de conducta adecuado. Los empleados reciben una profunda influencia del jefe. Si éste se muestra de buen humor, es directo en su trato y se apega a las normas dictadas para los demás, solucionará 90 por ciento de los conflictos en su centro de trabajo. Si el jefe no es un modelo de conducta el camino será más difícil. Así como un padre dice palabrotas no puede reprimir al hijo que usa ese lenguaje obsceno, el jefe que insulta a sus empleados no puede exigirles una conducta armoniosa. Es imposible esperar un buen comportamiento del personal si la conducta del jefe no es intachable.

Advertencia Final
Si los empleados continúan peleando, a pesar de que usted establece reglas claras y da un buen ejemplo, no ignore el problema, ello equivaldría a decir que sus estándares de conducta solo sólo son palabras al aire. Hable con el empleado en cuanto cometa una infracción.
Establezca con claridad que su conducta no es aceptable y obtenga la promesa de que dicho comportamiento cesará en el futuro
Hable en privado, jamás regañe en público; no sólo como una muestra de respeto a la intimidad de los involucrados sino para evitar que, al ventilar una discordia, se dividan las opciones del personal. Mantener los problemas en privado impide que los demás tomen partido.
Responsabilice a los empleados de la solución del problema. Los trabajadores deben aprender a solucionar sus propias dificultades.
No solucione los problemas de los empleados; mejor proporcione consejos. Por ejemplo. Un gran paso para solucionar conflictos es pedir a las partes involucradas que consideren el punto de vista del otro. El propósito es lograr que hagan a un lado las emociones y se concentren en los hechos.
Si, pese a sus esfuerzos, continúa el conflicto, solicite que nombren a un tercero como mediador. Con frecuencia, las personas sólo quieren ventilar sus problemas, y esto no sólo les ofrece el espacio para hacerlo sino les permite escuchar la opinión del contrario. Hay riesgos implícitos. Como jefe, usted es la figura de autoridad y esto dificulta la comunicación abierta de los empleados.
El fruto de estas políticas es un equipo de trabajo más fuerte y unido. Es indudable que los jefes temen que la lucha debilite la moral de los empleados, pero los conflictos que se solucionan con éxito tienden a unir al personal.